Per mezzo secolo gli economisti e gli stessi imprenditori hanno cercato di spiegare la magia di Silicon Valley. La risposta è stata sorprendente: la gente.
di Vivek Wadhwa
Il gruppo di Fairchild Semiconductor, fotografato nel 1960 a San Jose, California, avrebbe prodotto il primo circuito integrato di silicio. Gordon Moore e Robert Noyce in seguito avrebbero fondato Intel.
Nel 1960, Silicon Valley aveva già catturato l’attenzione del mondo come un brulicante. centro tecnologico che stava dando vita all’industria elettronica delle microonde e impostando un proficuo modello di collaborazione tra industria e università. Il presidente francese Charles de Gaulle in una visita si meravigliò dei suoi laboratori che si sviluppavano in maniera tentacolare tra aziende agricole e frutteti a sud di San Francisco.
La Stanford University, che si trova nel cuore di Silicon Valley, ha dato vita a importanti aziende come Hewlett-Packard, Varian Associates, Watkins-Johnson e Applied Technologies, che hanno spinto le frontiere della tecnologia ai loro limiti estremi. C’era chiaramente qualcosa di insolito che maturava tra innovazione e imprenditorialità. Abbastanza presto, altre regioni hanno cercato di copiare questa magia.
Il primo serio tentativo di ricreare la Silicon Valley è stato posto in opera da un consorzio di aziende high-tech nel New Jersey, a metà degli anni Sessanta. Hanno reclutato Frederick Terman, da Stanford, dove era stato professore e preside della Facoltà d’ingegneria. Terman, a volte chiamato il “padre della Silicon Valley”, aveva trasformato la nascente scuola di ingegneria di Stanford in un motore di innovazione. Incoraggiando dipartimenti di scienze e ingegneria a lavorare insieme, collegandoli alle imprese locali, aveva creato una diffusa cultura di cooperazione e scambio di informazioni. Quella era la miscela che il New Jersey cercava di replicare, partendo dalla preesistente concentrazione di laboratori di alta tecnologia, con oltre 50mila ingegneri e ricercatori, a cui facevano riferimento 725 aziende, tra cui RCA, Merck e, Bell Labs, che aveva inventato il transistor.
Tuttavia, poiché non era presente nel territorio qualche prestigiosa università d’ingegneria, le aziende dovevano reclutare gli addetti dall’esterno, con il rischio di finire per perdere i loro talenti e le loro migliori tecnologie. In effetti, anche se l’Università di Princeton era vicina, il suo corpo accademico generalmente evitava tutto ciò che odorava di applicazioni operative.
I responsabili politici ed economici del New Jersey, guidati da Bell Labs, decisero che la soluzione fosse quella di costruire una università molto simile a Stanford e speravano Terman potesse farlo.
Terman redasse un piano, ma trovava difficoltà a realizzarlo, soprattutto perché l’industria non voleva collaborare. Questa storia è stata documentata da Stuart W. Leslie e Robert H. Kargon in un documento del 1996, intitolato Vendere Silicon Valley, in cui raccontano come la RCA non avesse voluto firmare una collaborazione con Bell Labs, come Bell Labs non volesse condividere i suoi migliori ricercatori, come Merck e altre imprese farmaceutiche preferissero spendere i loro dollari per la ricerca in casa. Nonostante le esigenze comuni, le aziende non avrebbero saputo lavorare con i concorrenti.
Terman avrebbe successivamente tentato di riprovarci a Dallas, ma senza riuscirci per ragioni analoghe.
Nel 1990, Michael Porter, professore alla Harvard Business School, ha proposto un nuovo metodo di creazione di centri regionali d’innovazione, questa volta facendo leva su una preesistente università di ricerca. Osservando che le concentrazioni geografiche di aziende interconnesse e fornitori specializzati avrebbero offerto indiscutibili vantaggi di produttività, Porter postulò che raggruppando organicamente questi ingredienti, le regioni avrebbero potuto provocare una fermentazione artificiale dell’ innovazione.
Lo stesso Porter e le legioni di consulenti che ne seguono la metodologia, cominciarono a prescrivere i clusters top-down ai governi di tutto il mondo. La formula è sempre la stessa: selezionare un settore caldo, costruire un parco scientifico accanto a una università di ricerca, fornire sussidi e incentivi per le industrie che scelgono di localizzare nei dintorni, creare un pool di venture capital.
Purtroppo, la magia non ha mai avuto successo. Centinaia di regioni di tutto il mondo hanno speso decine di miliardi di dollari cercando di costruire le loro versioni della Silicon Valley, ma non si conosce un solo successo analogo. Terman e Porter non hanno capito che a creare Silicon Valley non erano stati il mondo accademico, o l’industria, o i finanziamenti del governo americano per la ricerca militare nel settore aerospaziale ed elettronica. Era stata la gente; erano state le relazioni che Terman aveva accuratamente promosse tra i docenti di Stanford e gli imprenditori del settore.
AnnaLee Saxenian, professore alla University of California, Berkeley, ha invece capito l’importanza di persone, cultura e relazioni interpersonali. Nel suo libro del 1994 Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon, mette a confronto l’evoluzione di Silicon Valley con quella della Route 128, l’anello intorno a Boston, per spiegare perché nessuna regione è stata in grado di replicare la storia di successo della California.
Saxenian osserva che, fino al 1970, Boston era molto più avanti di Silicon Valley in attività di start-up e in investimenti in capitale di rischio, con un enorme vantaggio per la sua vicinanza ai centri industriali della costa orientale. Dal 1980, Silicon Valley e la Route 128 si assomigliavano: una mistura di grandi e piccole aziende tecnologiche, università di livello mondiale, venture capitalist e finanziamenti militari. Ma poi Silicon Valley è balzata in avanti e ha lasciato Route 128 nella polvere.
Le ragioni erano culturali: per Silicon Valley, l’alto tasso di mobilità dei lavoratori, la formazione aziendale, le reti professionali e lo scambio d’informazioni. Le sue aziende hanno capito che collaborare e competere allo stesso tempo avrebbe portato al successo. L’ecosistema ha sostenuto la sperimentazione, l’assunzione di rischi e la condivisione delle esperienze di successo e fallimento. In altre parole, Silicon Valley ha rappresentato un sistema aperto, un gigantesco social network del mondo reale, che esisteva molto prima di Facebook.
Inoltre, non guasta che la Silicon Valley abbia un clima eccellente, che si trovi vicino alle montagne e all’oceano, che abbia una miriade di parchi escursionistici. Tutto ciò aiuta a promuovere una cultura di ottimismo e apertura.
Si noti che dal 1995 al 2005 il 52,4 per cento di ingegneri e tecnologi delle start-up della Silicon Valley erano nati al di fuori degli Stati Uniti: una percentuale doppia a quella degli Stati Uniti nel loro complesso. Gli immigrati che sono venuti a Silicon Valley, hanno potuto facilmente adattarsi e assimilarsi. Sono stati in grado d’imparare le regole di ingaggio, di fare rete, di partecipare da pari a pari. In questi giorni, le sedi di aziende come Google assomigliano alle Nazioni Unite: nelle loro mense non si servono hot dog, ma piatti cinesi e messicani, o curry del nord e del sud dell’India.
In questa libera diversità, l’innovazione prospera. La comprensione dei mercati globali che gli immigrati portano con sé, la conoscenza che hanno di diverse discipline, i collegamenti che mantengono con i paesi d’origine, hanno conferito a Silicon Valley un impareggiabile vantaggio competitivo, consentendogli di evolvere dalla produzione di computer ai motori di ricerca, social media, dispositivi medici e tecnologie per le energie pulite.
La meritocrazia di Silicon Valley, tuttavia, lungi dall’essere perfetta. Alcuni dei suoi difetti rischiano di lacerare il tessuto che la rende unica. Le donne e alcune minoranze, come i neri e gli ispanici, sono largamente assenti dai ranghi dei fondatori e del top management aziendale. I venture capitalist hanno una mentalità gregaria e sono inclini a perseguire risultati a breve. I prezzi immobiliari sono così alti che molti americani non possono permettersi di trasferirvisi.
Tutto ciò rallenta lo sviluppo di Silicon Valley, ma non lo potrà fermare. L’unico serio problema per Silicon Valley proviene dal governo che è affamato di talenti. Restrizioni sui visti di lavoro impediscono agli stranieri di ricoprire i vuoti. I dati più recenti indicano che più di un milione di lavoratori stranieri con permesso temporaneo sono in attesa di diventare residenti permanenti, mentre alcuni hanno dovuto ritornare a casa. Questa fuga di cervelli al contrario potrebbe rendere difficile la vita di Silicon Valley, agevolando la concorrenza emergente in luoghi come New Delhi e Shanghai. Ma non sarà perché abbiano scoperto qualche nuova ricetta per i poli della innovazione. Sarà perché gli Stati Uniti stanno esportando, a loro volta, l’ingrediente magico: le persone intelligenti.
