Pubblichiamo la quarta di cinque riflessioni correlate di Andrea Granelli, studioso delle nuove tecnologie della comunicazione e presidente di Kanso, società di consulenza specializzata nei processi innovativi, in cui viene analizzata la funzione essenziale del Web, con specifico riferimento all’attuale situazione di contrazione relazionale dovuta alla epidemia di Coronavirus.
di Andrea Granelli
Il digitale, unito alle trasformazioni organizzative, ha reso i confini delle aziende molto meno definiti e più porosi. La differenza fra dipendenti, precari, consulenti, free lance e fornitori è sempre più labile.
Oltre tutto la necessità di lanciare processi di radicale trasformazione nelle aziende per adattarsi a mercati sempre più cangianti sta non solo trasformando il cambiamento in una nuova forma di permanenza, ma sta richiedendo in modo continuativo – quasi stabilizzato – rinforzi esterni ai processi di cambiamento (progettisti digitali, designer organizzativi, valutatori e formatori di competenze, coacher, …).
Inoltre, in questo scenario già fortemente trasformativo, il digitale rincara la dose, con la sua capacità di contribuire ai modelli e processi organizzativi, alla formazione delle competenze, al modus operandi e alla produzione delle informazioni necessarie per decidere.
È pertanto riduttivo parlare di smart work – che spesso si esplicita nel lavorare fuori dall’ufficio con un po’ di supporto di strumenti digitali (talvolta è sufficiente il telefono e qualche ordinaria applicazione sul proprio PC). Forse sarebbe opportuno incominciare a parlare di “nomadismo digitale”, che si basa su due importanti capacità: usare al meglio le nuove piattaforme digitali e le potenzialità del mondo dei dati; essere in grado di lavorare, dovunque, senza perdere in efficienza e in efficacia.
Il vero nomadismo digitale va molto oltre il semplice smart work, che da molte aziende continua a venire assimilato al telelavoro. Volendo dare una definizione completa di “nomade digitale” potremmo definirlo come chi è capace di lavorare con efficacia ed efficienza usando al meglio (senza esserne usato) i sempre più potenti strumenti e ambienti digitali (iper-connessi, a elevato tasso di automazione e information rich), trasformando qualsiasi luogo nel proprio ufficio e potenziando – grazie al digitale – non solo le proprie capacità informative e cognitive, ma anche le proprie abilità gestionali (coordinando e monitorando team sparpagliati sul territorio).
Il tutto senza perdere la dimensione propriamente umana del lavoro (relazioni ed empatia, concentrazione e meditazione, …) né cadere nelle trappole sempre più frequenti e insidiose del digitale.
Queste trasformazioni stanno toccando tutte le dimensioni aziendali, ma sono particolarmente critiche per le figure apicali. Un degrado delle loro prestazioni dovuta a forzature esogene – non solo lavorare da casa, ma coordinare i propri collaboratori sparsi sul territorio – potrebbe avere per le aziende impatti molto negativi. Oltretutto oggi le aziende non sono pronte, o chi dichiara di esserlo, sta nei fatti implementando forme contrattualmente sofisticate di telelavoro.
La sfida è quindi sia educativa – formare la classe dirigente a un nuovo modo di lavorare, fortemente digitally enabled – sia organizzativa: ridisegnare i processi aziendali facendo in modo che tanto la dimensione digitale quanto la remotizzazione (e la conseguente “schermizzazione” delle attività) siano la regola e non l’eccezione.
Si dovranno dunque riprogettare processi e modelli organizzativi per gestire, in modo nativo, queste nuove forme di ibridazione fra presenza fisica e partecipazione in digitale. E per fare ciò si dovranno privilegiare i contesti – siano essi fisici o digitali – dove verrà prodotto il maggior valore aggiunto, superando pregiudizi e slogan.
Una cosa è certa: il digitale cambia la nozione di prossimità. Oggi essere prossimi a qualcuno non dipende più dalla vicinanza fisica. Ti sono vicino perché conosco ciò che ti piace e ciò che ti serve e perché provo e suscito empatia. Posso quindi essere molto vicino stando molto lontano. E questa caratteristica del digitale è particolarmente preziosa nell’epoca delle pandemie.
Sarà allora necessario condurre una vera e propria anatomia dei principali processi e comportamenti aziendali per riprogettarli con la lente del digitale, riaccorpando e mescolando in modo innovativo la dimensione in presenza con quella digitale.
Prendiamo per esempio le interazioni aziendali. A valle della rivoluzione digitale si possono aggregare lungo tre dimensioni: di luogo, per interagire in presenza o da remoto; di tempo, per interagire in modo sincrono o asincrono; di numerosità, per interagire many-to-many, one-to-many, one-to-one, machine-to-machine.
Consideriamo l’interazione one-to-one. È sempre stata considerata il regno della presenza fisica (oltretutto necessariamente sincrona), dell’incontro de visu. Ma non è sempre la modalità più efficace.
Prendiamo per esempio una sessione periodica di mentorship o di coaching. In questo caso – dove la relazione fra i due interlocutori è già attiva e consolidata – la sessione su Skype è superiore rispetto alla versione “tradizionale”, per tre ordini di motivi: la possibilità di registrare direttamente sul PC quanto detto dal mentor, mantenendo l’eye contact; la possibilità di accedere all’archivio e rileggere le verbalizzazioni delle sedute precedenti, continuando a guardare il mentor negli occhi; infine, la possibilità di accedere a Google per approfondire direttamente qualcosa che non si conosce.
Oppure consideriamo il caso delle riunioni. Con questa parola si indica un insieme estremamente articolato di eventi aziendali, con differenti setting e finalità. Partendo dalle finalità e dagli output attesi, possiamo identificare sette tipi di riunione: per decidere; per negoziare; per controllare (gli stati di avanzamento, gli andamenti economici, …); per produrre (un documento, una relazione, un nuovo approccio al mercato, ….); per formare; per illustrare (un progetto, un nuovo prodotto, una scelta aziendale, …); per intrattenere (alimentando team building e spirito di appartenenza).
È quindi evidente che queste riunioni così diverse non possono venire gestite allo stesso modo e che sia le dinamiche umane, sia le informazioni e gli strumenti necessari, sia le tipologie di luogo ideali per renderle più efficaci devono essere altrettanto diversi.
(gv)
