La maggior parte delle organizzazioni tecnologiche sta mettendo a punto nuovi ambiziosi modelli di business per contrastare gli effetti negativi della pandemia.
di MIT Technology Review Insights, Oracle
Il cambiamento è particolarmente vero per le aziende in due diversi settori, tecnologia e produzione, che stanno pianificando importanti iniziative imprenditoriali per prosperare in un trasformato panorama aziendale. La pandemia ha accelerato le tendenze che erano già in corso e molti dirigenti d’azienda stanno pensando ai prossimi passi.
“Probabilmente, siamo nel mezzo di una trasformazione epocale”, dice Ritu Raj, responsabile di ingegneria aziendale presso John Deere. Per avere successo nel 2021, aziende e produttori di tecnologie stanno dando sempre più spazio alla collaborazione tra team e alla capacità di gestione dei dati, pur mantenendo il focus su esigenze aziendali immediate e pianificazione strategica.
Questo report di “MIT Technology Review Insights”, realizzato in collaborazione con Oracle, fa parte di una serie che esplora il modo in cui le organizzazioni stanno ricostruendo le loro strategie commerciali sulla scia della pandemia di coronavirus del 2020. Basato su una combinazione di ricerche di mercato affidate a sondaggi e interviste a dirigenti, si concentra su quattro settori: tecnologia, produzione, finanza e vendita al dettaglio.
Nel novembre del 2020, “MIT Technology Review Insights” ha intervistato 297 dirigenti, principalmente esperti di finanza e leader della tecnologia dell’informazione che lavorano in decine di settori industriali. Quello tecnologico, il più grande, è rappresentato al 20 per cento, seguito dai servizi finanziari, al 15 per cento, i servizi professionali al 13 per cento e e vendita al dettaglio e produzione, ciascuno all’8 per cento.
Il sondaggio è globale, con il 60 per cento degli intervistati proveniente da Nord e Sud America, 27 per cento da Europa, Medio Oriente e Africa e il 13 per cento dalla regione Asia-Pacifico, che comprende Asia, Australia e Nuova Zelanda.
Le domande sono relative alle strategie commerciali delle aziende nel 2020, alla pianificazione nei prossimi 36 mesi, alle sfide che devono affrontare nell’attuazione di tali iniziative e alle tecnologie basate su cloud usate per supportare le loro organizzazioni finanziarie.
In generale è risultato che l’80 per cento degli intervistati si sente ottimista riguardo agli obiettivi finali delle organizzazioni per il 2021, prevedendo di vendere più prodotti e servizi, o di trasformare i modelli di business, la metodologia di vendita, o comunque di fare le cose in modo diverso.
La storia di due industrie
Ogni settore ha caratteristiche uniche. Certamente questo è vero per le aziende tecnologiche, la cui natura implica una rapida trasformazione. L’industria tende ad essere la prima ad adottare la nuova tecnologia, afferma Mike Saslavsky, direttore della strategia high-tech di Oracle.
La maggior parte dei prodotti tecnologici è rapida e ha breve cicli di vita: “Si deve stare al passo con la prossima generazionedella tecnologia”, aggiunge. “Se non ci si trasforma, si rimane fuori dal mercato”. Questa premessa si applica a tutto la gamma di attività classificate come “tecnologia”, dal chip ai dispositivi di consumo alle apparecchiature per ufficio come le fotocopiatrici.
La produzione ha tradizionalmente mantenuto un rapporto più complicato con la tecnologia. Da una parte, l’industria sta cercando di essere resiliente e flessibile in un presente instabile, afferma John Barcus, vicepresidente del gruppo di strategia industriale di Oracle. Questioni geopolitiche come il protezionismo rendono più difficile ottenere i materiali necessari alla produzione e i lockdown hanno causato ulteriori problemi nella catena di approvvigionamento.
Questa situazione ha indotto i produttori a una maggiore adozione delle tecnologie cloud per connettere i partner, monitorare le merci e snellire i processi. D’altra parte, l’industria ragiona spesso sull’immediato. “Se funziona bene oggi, posso aspettare fino a domani per intervenire”, afferma Barcus. Questa miopia è causata, spesso comprensibilmente, da problemi di flusso di cassa e rischi associato agli investimenti in tecnologia.
Ci sono splendidi esempi di ciò che si potrebbe fare. Per esempio, il produttore globale di ricambi auto Aptiv ha scorporato la sua attività di trasmissione nel 2017 per concentrarsi su aree ad alta crescita come la tecnologia di sicurezza avanzata, i servizi connessi e la guida autonoma, afferma David Liu, che è stato fino a gennaio del 2020 responsabile della strategia aziendale (attualmente è direttore dello sviluppo aziendale di General Motors).
Nel 2019, Aptiv ha dato vita a Motional, una joint venture di guida autonoma con Hyundai del valore di 4 miliardi di dollari per accelerare lo sviluppo e la commercializzazione di questo tipo di veicoli. La pandemia ha costretto l’azienda avere sia la disciplina finanziaria per resistere a un “cigno nero” e l’immaginazione per innovare, dice Liu. Nel giugno del 2020, per esempio,l’azienda ha effettuato un’emissione azionaria da 4 miliardi di dollari per favorire la sua crescita futura attraverso investimenti e possibili acquisizioni.
Cosa muove il cambiamento
Tra tutti gli intervistati, il motore strategico è rappresentato dagli investimenti per migliorare la tecnologia (60 per cento) e le migrazioni ai servizi cloud (46 per cento), con più di un terzo che agisce sui piani di fusione aziendale (si veda Figura 1).
Nelle industrie tecnologiche e manifatturiere, c’è più impegno per digitalizzare il business e le aziende che lo facevano prima della pandemia sono state avvantaggiate. Per esempio, avevano la tecnologia che consentiva alla propria forza lavoro di lavorare da casa, spiega Barcus. In effetti, la crisi ha accelerato queste politiche.
Un rapporto di Insights, pubblicato a gennaio 2021, mostra che il 53 per cento delle imprese manifatturiere aveva redatto piani dettagliati per incrementare le entrate più rapidamente dei costi. Spesso le organizzazioni che mirano a trasformare stanno imparando a farlo adottando un nuovo modello di business dei servizi, abilitando qualche tipo di servizio e sfruttando al meglio la connettività.
Barcus usa il suo datore di lavoro, Oracle, come esempio. Anni fa, l’azienda vendeva software tradizionale ai clienti, che lo utilizzavano sui loro server e lo gestivano. “Ora siamo noi a tirare fuori il massimo dal software”, spiega Barcus. Nel complesso, gli intervistati stanno pianificando innovazioni. Il 2021 guarda principalmente ai modelli di business che guidano progetti di riduzione dei costi (54 per cento) come l’ottimizzazione dei processi e l’automazione.
Nella produzione, l’automazione è al centro dell’attenzione, dice Saslavsky, per il suo potenziale di costruire una catena di approvvigionamento che possa rispondere molto più rapidamente rispetto a eventi non pianificati. L’industria tecnologica guarda più ai nuovi mercati, prodotti o servizi (64 per cento) e a come cambiare il modo in cui vengono venduti prodotti e servizi e alla loro consegna (61 per cento).
Aziende diverse, sfide condivise
Le organizzazioni affermate oggi sono preparate ai cambiamenti perché sono abituati a reinventare le loro attività. L’hanno già fatto, anche se forse non a questa velocità. “Abbiamo processi fondamentali che ci consentono di gestire lo sviluppo del prodotto e ridimensionarlo per diverse linee di prodotti e differenti tipi di soluzioni”, afferma Raj.
Questo non vuol dire che sia facile. Tra gli ostacoli, dice Liu, ci sono l’avversione al rischio, la velocità di esecuzione e una mancanza di pani per mitigare i rischi. “Le nuove aree tecnologiche e i modelli commerciali richiedono investimenti iniziali che non generano rendimenti immediati e garantiti”, egli spiega, indicando il settore dei veicoli autonomi come esempio.
Per alcune organizzazioni è difficile adattarsi a causa della velocità del cambiamento. “In questo momento siamo all’avanguardia contribuendo a rispondere alla crisi da covid”, afferma Marc Horn, responsabile del settore biologico di MilliporeSigma. L’azienda fornisce i prodotti utilizzati dai produttori di farmaci per sviluppare i candidati vaccini, un processo che in genere prende dai 10 ai 12 anni che è stato sovralimentato a causa della gravità della crisi.
La pandemia sta influenzando la strategia aziendale e budget limitati e competenze e tecnologie inadeguate rappresentano i principali ostacoli per tutti gli intervistati (si veda Figura 2). Anche altri fattori stanno avendo un impatto sulla tecnologia e le industrie manifatturiere. Tra questi le normative commerciali e la consapevolezza del cambiamento climatico che influenzano la catena di approvvigionamento e la gestione delle risorse.
Poche aziende tecnologiche hanno una propria struttura produttiva, evidenzia Saslavsky. La filiera distributiva è più fragile di questi tempi, sia per quanto riguarda il processo manifatturiero e i fornitori di componenti, ovvero l’azienda produttrice che assembla uno smartphone e le parti che compongono lo smartphone. I leader tecnologici, sostiene Saslavsky, si pongono domande del tipo: “Dove scelgo di realizzare un prodotto? Devo trovare un luogo più vicino ai miei clienti?
Queste sfide sono di vasta portata. Ad Aptiv, l’elenco è lungo: manodopera, materie prime, filiera e operatività. Sono rischi che potrebbero avere un impatto negativo sulla produzione e la forza lavoro dell’azienda, afferma Liu. “Noi li affrontiamo praticando la disciplina trasversale tra imprese e funzioni, assumendo iniziative proattive e azioni preventive, disponendo di piani di emergenza e con comportamenti responsabili nei confronti di tutte le parti interessate”.
Per i funzionari finanziari e altri leader aziendali, la risposta appropriata è la collaborazione con gli altri stakeholder. Un esempio eclatante, per Horn, è costituito dai prodotti farmaceutici, che vengono spostati da un posto all’altro.
I fattori di successo nel 2021
Le previsioni per il 2021 sono positive per il mondo in generale e per la tecnologia e le industrie manifatturiere in particolare. In effetti, quasi metà degli intervistati si aspetta un balzo in avanti della propria attività e più di un terzo prevede una ristrutturazione (si veda Figura 3).
Apportare cambiamenti importanti richiede alti livelli di collaborazione, coordinata da esperti finanziari. Per esempio, quando Aptiv prende in considerazione un accordo di fusione, acquisizione o disinvestimento, afferma Liu, i dirigenti finanziari e i leader dello sviluppo aziendale si confrontano con il reparto risorse umane (HR) e i respponsabili della catena di fornitura.
Se funziona, la collaborazione promuove partnership strategiche e una cultura del continuo miglioramento. In caso contrario, aggiunge Liu, spesso è perché “gli esperti di finanza hanno considerato le risorse umane e la catena di fornitura come meri fornitori di input invece di partner strategici o stakeholder, o c’è inerzia da parte di chi deve assumere un ruolo strategico per intraprendere azioni che non fanno parte della tipica arena della “finanza”.
Un altro fattore di successo è la capacità organizzativa di controllo dei dati. “Se non c’è qualità dei dati, si potrebbe creare una situazione in cui ognuno usa il proprio insieme di dati, diminuendo il livello di efficienza”, afferma Corno.
La sfida dei dati richiede anche il rispetto dei controlli regionali e del contesto normativo. La gestione dei dati richiede un elevato coordinamento, soprattutto in aziende multinazionali, altrimenti, dice Horn,“le cose vanno storte”.
Nel caso di John Deere, che dispone di più linee di prodotti e aziende in diversi paesi, “ciò che è importante è la condivisione di sistemi, processi e strumenti”, sostiene Raj. La tecnologia può aiutare: l’automazione, per esempio, è la chiave per valutare rapidamente la qualità di una parte della macchina che verrà utilizzata in luoghi diversi in tutto il globo. Se i processi non sono automatizzati, ci vorrà più tempo per prendere una decisione su quella parte e la probabilità di commettere errori diventa alta.
“Le aziende di maggior successo utilizzano cambiamenti inaspettati come catalizzatore per trasformare le loro attività ed è necessario identificare le tecnologie che sono necessarie ad affrontare il futuro”, afferma Barcus. Chi produce si chiede come fare ad abbandonare sistemi obsoleti che una volta erano necessari, ma ora potrebbero frenare nel cogliere nuove opportunità.
La risposta non è semplice. Per Liu, il trucco sta nel camminare al confine tra le esigenze immediate e le prospettive a lungo termine. “Dobbiamo assicurarci di continuare a farlo concentrandosi sui settori base: sicurezza, green, settori limitrofi all’automobilistico”, continua Liu. Il 2020 è la prova che si può tornare indietro, ma l’ottimismo come insegna la storia è d’obbligo.
(rp)
